登录/注册后可查看大图高阶理论认为，一个企业的发展是由最高领导者决定的。其核心逻辑在于，一个领导者自身的水平、价值观、经验、人格特征等将影响身边的人，进而影响企业的成败。
这个理论暗含着一个特别重要的常识，即一个企业要想成为优秀企业，领导者首先得优秀，如果一个领导者自己都不像样，那企业肯定也不像样。
所以，领导者很重要，要想把企业经营成自己期望的样子，就必须有所作为。对于人员晋升、经理人的选择以及继承人的甄选，企业领导者一定要非常严谨、慎重，因为这些高阶人员将决定自己的团队甚至组织的命运。
企业能否从高阶人员开始逐渐生长壮大，关键看高阶人员是否做了该做的事情。定战略、做分权、促融合、创业绩、拓格局，这五件事情不可或缺。
一、定战略战略是企业成长的导向。领导者一定要非常笃定地把自己要做的事情确定下来，并且要明确地让身边的人知道要把这个事情做到什么程度。在这方面，领导者不能总是摇摆不定，因为这代表着根基稳不稳，代表着一幢大楼是不是会晃动。
要特别注意，领导者在战略上一定要保证经营选择的合法性，如果是做非法生意，或者说一个领导者心术不正，那么所有的跟随者等于上了贼船，注定会翻船、栽跟头。因此，领导者要正，企业的经营战略选择要正，这一点再怎么强调都不为过。
二、做分权不要让身边真正想做事的人力不从心，尤其是对于高阶管理团队，因为这是创始人直接接触最多的人群。创始人对身边高阶人员的做法也会直接影响到高阶人员对身边人的做法，并一环一环地影响和渗透下去。
对于身边的精兵强将，要给他们配上弹药冲锋陷阵，别让他们因为装备不足而牺牲在战场上。由此来看，员工临阵退缩的原因或许正是力不从心。
三、促融合对于高阶团队，最怕两件事情：一是力不从心，二是不齐心协力。若团队成员之间你争我斗，彼此不和，则还没对外开战，内部已经乌烟瘴气。
解决方案也有两个：1. 别让团队太大。若团队太大了，个人责任就容易不明确，同时人一多就有对比，容易形成争风吃醋的氛围。如果领导者身边的团队太大，则意味着领导者有可能越级了，有些人员可能不应该在核心团队里面。有时候，恰恰是这种原因带来了一些不必要的分歧。
因此，如果团队太大，就应该做化小单元处理。2. 找有共同背景的人，这是促进团队达成共识的良好基础，也是合伙人常常是同学、同乡等的原因。
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四、创业绩创业绩的真正好处其实是确认成长。一个负责销售的高级经理人如果得不到业绩上的肯定，就不会知道自己是否真正得到了成长。一个负责重量级产品研发的高级经理人如果看不到产品在市场上的成就，就无法确认自己的价值，也不会知道下一步路在何方。
因此，不要用咄咄逼人的方式逼人创业绩，而要从自我成长的内驱力上看待业绩的意义，这样可以消除很多抵触情绪，并且增加许多创新欲望。这 时候，反而容易取得业绩。
五、拓格局高阶理论实际上是在说，领导者的眼界决定了企业可以走多远。一个目光短浅的人很难成就大业。不过，格局很可能是一点一点形成的，是逐步开拓出来的。领导者应具有这种意识，若故步自封，就会停滞不前，坐井观天，最后事业就很难做大。
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